关于教研主管岗位职责的一些思考

图源：图虫创意

*来源：K12老林（ID：gh_916f6eb7d615）

首先我想问大家几个问题：培训机构最重要的客户指标是什么？对学生或者家长而言，他们最关心什么？

当然是学完之后是否有进步吧，比如考试的分数提高了，学习习惯变好了。

那么1对1部门教师最关心的经营指标是什么？如果只能说一项你觉得是什么呢？是提分率吗？

培训机构的老师把学生分数提高了，对老师有什么直接好处？老师不能直接获得好处吧？所以它不是最最直接的。

培训机构的老师把学生分数提高了，对老师有什么直接好处？老师不能直接获得好处吧？所以它不是最最直接的。

对内的，对我们教师团队而言，什么指标是直接和个性化教师的收入挂钩？

我觉得就是教师的带课量，对部门而言就是人均教师带课量吧。

我觉得就是教师的带课量，对部门而言就是人均教师带课量吧。

1对1部门的老师带课量提高了，收入是不是就相应的提高了呢？

这是很现实的问题。对于班课项目的教师团队，答案就可能变成了人均带生量，因为人均带生量决定了班课老师的收入。

其实无论是“人均带课量”还是“人均带生量”，背后也对应了一个指标，叫团队的人均产能。

作为教学端的管理者，对内需要关注团队每一个老师的带课量和带生量，对外需要关注每一位老师所辅导的学生是否有进步。

有了以上这样一个目标导向之后，我们就可以思考第二个问题：实现这个目标我们需要落地做哪些具体的动作呢？

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我们当了教学主管之后，最重要的工作是解决哪些问题呢？如果只能讲三个的话是哪三个？

没错，首先就是教研，那么教研是解决什么问题？很多人都认为是确保周末课程的教学质量，这一点我非常赞同。

但我想再接着问一个问题，我们现在能否确保每一个老师的课堂都不出现4T（投诉、退费、停课、替换）的情况？

如果保证不了，那么我们是不是就得思考通过哪些管理动作是可以降低老师出现4T的概率，从而提升客户的体验感。

首先，我们是否有做这样一件事情，阶段性现场旁听一下老师的真实课堂，在教室门口听也可以啊；

如果已经开始听了，覆盖率又达到了多少？包括周边外围校区的老师，最好是100%的覆盖到组内所有的老师。

只有现场亲自去听了，咱们心中才会有数，知道自己管辖的老师在授课过程中存在哪些问题，回头才能给他们提针对性的改善建议。关键是阶段性督课这个动作能否“100%覆盖”到所有老师。

这里我想稍微补充一个点，培训机构的教学主管，原先自己课上的好，然后才有机会被提拔为教学主管，到了管理岗位可能还兼带了大量的课，就像在座的各位，很大一部分的收入还是来自于上课。推荐大家看下《领导梯队》这本书，需要快速进入新的角色，从管理自己到管理他人，从关注个人的产出转变为关注团队整体的产出，理解团队的成功远比个人的成功更重要。

在收入结构方面也需要进行调整，应该增加管理团队部分的收入，减少个人授课部分的收入。

其次，就是周中“磨课”的安排。先让优秀教师做“展课”，其余教师学习观摩，学完之后各自找教室“练课”，最后参加教研组的“验课”，这三个步骤做到位当然没问题，但班课每周的教学内容可以做到统一，而对于个性化项目的课程，每一个学生的情况不同，授课进度肯定也不同，那怎么办呢？

采用抽检的方式可能是相对来说比较有效的一种办法。如果让老师自己决定讲哪一章节，老师肯定倾向于讲他自己比较擅长的章节。从风险控制的角度来讲，他不擅长的课，大概率是不会被验收到。就像新教师带课试讲，新老师精心准备的一堂课，校长、总监都过来参加验收，听完之后大家感觉也没问题，但是新老师走上讲台，结果4T数据非常恐怖。

后来我们把形式调整了一下，要求新师从指定的五讲课中随机抽一讲课拿出来让新师讲，效果就好了很多。

暑假开班前的大验收，我们也是采用了相同的思路，就是随机从所有的课程中进行抽讲，这样才能更好地倒逼老师把每一节课都提前准备好。

督课和磨课这两个动作是确保课程的教学质量，降低教学事故发生的概率，这是教学主管三项最重要的工作中的第一件。

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第二项非常重要且紧急的工作大家觉得是什么？