黄光裕归来首秀问答实录：国美错过太多，与拼多多、京东竞争有可能胜出

4月7日晚，国美零售创始人黄光裕出席全球投资人电话会议，此次会议是黄光裕在回归国美后首次出席公开会议。

在会上，黄光裕解答了外界对国美未来发展战略及面对电商平台竞争问题。

以下为黄光裕问答摘录：

问：领导您好，非常感谢公司能够提供本次宝贵的交流机会，我这边主要有两个方面的问题，分别是关于行业和公司线上业务的。第一个是关于咱们零售行业整体的观点，我想请教一下管理层公司现在对零售行业目前发展的整体看法是怎么样的？还有在现在零售行业的趋势里面，我们国美自身认为公司自己有哪些大的机遇可以把握？您看能否回答一下？谢谢。

黄光裕：谢谢你的问题，我是黄光裕。对于零售市场来看，我认为未来增长是很大的，不管是从消费升级还是内循环等等，我相信将会给市场带来很大的空间，提升机会。这一点我相信大家应该都能看得到，对于国美我相信它至少有两个机会。

一个国美这几年销售从电器这块有所下降，市场总量很大，从国美自身来讲，它是有这一方面的优势，那么这个空间是国美提升的一个很大机会。

第二点国美原来经营的仅仅是国美电器这个品类，现在是拓展到线上进行全品类销售，同时有线下向它赋能，我相信是国美全新的一个从零开始的提升。这个市场总量也是非常巨大的，我们相信国美在这些机会面前，通过我们这一次的经营模式重新构建以后，我认为它会比较快速地扩大国美所经营的领域和经营的规模。

同时，这条路应该说这几年来很多同行都走过了，我们虽然丢失了很多机会，丢失了时间，但是我们也学习到了很多，这条路大家也走得有成有败，我们在这里头读到了很多的经验教训，也总结了很多经验。这一次我们的商业模式构建是从全供应链以及从零售商的角度、从服务用户的这种思维来考虑问题，进行全面地整合和优化。

不管是将来从规模的拓展，从费用的角度来讲，我相信国美应该是有很多的准备，正因为我们这几个月来进一步研究进行整合，树立新的模式。我相信我们成功的速度应该可以优于同行同时期的速度，这个也是我们管理层一直在努力的目标。

从同行竞争来讲，我相信国美的优势反而会更多一些，线下有我们供应链的拓展支持，同时有线上平台娱乐化的模式，从对市场竞争的力度来讲，速度来讲，我们相信我们也会更游刃有余拓展我们的目标，我相信未来18个月对管理层来讲应该也只是一个起步，我更希望通过我们未来的努力，每个月都能够有所变化，到18个月的时候能够更好地超出我们第二阶段的目标，这都是我们从市场机会来看或者是从我们自身所准备所有的工作来看。我们应该说有信心去做得更好。谢谢。

问：好的，感谢黄总耐心的解答。我的第二个问题其实是关于下一阶段非常重要的战略重点-线上业务，从公布的数据我看到公司Q1线上GMV都是处于爆发式的增长，同比有四倍之多，想跟管理层请教一下线上业务高增长的原因，还有国美在做线上领域的优势到底是什么？如果可以的话能否进一步介绍一下线上业务包括线上的APP今后一段时间具体的发展路径？娱乐化的营销和线上社群的运营到底是怎样进行的，能否给一个更详细的解释和说明？

黄光裕：好，我尝试解释一下，因为您的问题比较多，不一定能解释全。我想这次，用您的话来讲，有一个爆发的增长，也并不奇怪，我们基础是几乎接近于零，只能说我们现在采取的措施、路径以及具体的一些做法，初见成效。我认为仅仅是开始。因为我们基础比较低，增长我并不认为是有什么奇怪的，我们也提到了现在的用户已经被教育出来，这是我们可以善用的一个机会，我们应该在这个基础上去做得更好，去用好现在用户对线上购物的这种习惯性，我们认为这是一个比较正常的行为和应该取得的业绩，我相信未来我们会有更多的动作和更多的措施来做这些事情。

对于国美这一块整个零售业来看的话，前面方总也介绍到了，主要是依照六个平台，实际上就是六个战略，每个战略里头都有非常具体的策略与实施路径，总体来讲的话我们形成的是一个零售业全链条的一个闭环，站在用户的角度来进行思维，而不是说作为平台商跟商家一起来为消费者进行服务，我们站在C端的角度向商家要求用户要什么服务，实际上我们是站在买手的角色做事。

这也是国美30多年来，拥有的能力也是跟现在平台商做平台类似于开发房地产出租场地的这种模式有质的区别，我相信服务于消费者和商家然后来卖货，它的结果是不一样的，它的空间是很大的，不太会容易遇到瓶颈的。这也是国美应该说从自身来讲拥有的这种优势，同时我们能够去建立线上线下的互动，与现在线上线下的这种两套成本的竞争，甚至商家们做两盘货，一盘货是适用于线上，一盘货是适用于线下的这种模式我认为是不一样的。

我们是通过整个供应链条来进行整合，发挥我们的优势，那么我们未来明确了什么东西应该在线上销售，线下展示，什么东西应该在线下销售在线上向上引流，让它真正互动起来形成一体，互为展示场景，互为工具。这个我认为是国美又一个优势。

从整体来看，我们应该说是在总结了多年来大家在做零售业线上平台和线下平台的经验和做零售业的模式,通过梳理整个发展战略和经营模式后，确立了我们这样的战略。通过梳理，我们认为有些问题虽然做得很好，但是没有充分整合没有优化，有些问题是已经大家做到了一个，遇到了瓶颈甚至开始了收割用户红利，现在大家也知道很显然，有很多的平台开始收费，并且收费比较高，比线下开店还高。

类似这些我认为都是国美应该去进一步优化和寻找，能够寻找到更好机会的这种切入点，未来我认为电商模式，原来电商的展示模式它很快也会遇到瓶颈，应该是也就类似直播、短视频展示模式结合起来这种方法可能让用户体验会更好，但是即使这样做，我认为它还是会很快遇到同质化的竞争。

我认为真正的娱乐化营销应该是让大家参与进来，这个也就是我们的娱乐卖、娱乐买、分享乐的这种定义。我们希望这一块是将现有的电商模式以及所谓的娱乐化营销节目带货改变为以娱乐化手法来进行营销，这样的话让大家参与进来，才真正乐于分享，同时再将服务、低价这些作为底层零售业基本能力进行发展，这样才能真正地胜出。

这些事情我认为对国美来讲，实施起来应该是有得天独厚的优势，我相信很多是纯粹从平台商的角度出发，而只有从零售商、只有从用户的角度出发才能够去感受这些问题，才能够做好这些事情，也才能够通过整个供应链条的优化，节省成本，最后商家、销售商以及消费者才能够在这个过程中获利。所以简单回答你这个问题。总结来讲，我认为这是国美的优势，是在一个强闭环而且发挥自己的优势同时把娱乐化营销作为我们的竞争手段和我们未来能够胜出的一个切入点。基本上就是采取这些措施，也是我们现在正在做的，我们通过几个月的实验，应该说基本上也找到了，也论证了这个模式基本上是可以的，而且效果比传统的做法会更好，谢谢。

问：好的，感谢黄总，我的问题问好了，谢谢。

黄光裕：好，谢谢。

问：黄总好，各位管理层好，感谢管理层前面非常清晰的介绍，也欢迎黄总回归，想请教两个问题。第一个问题是关于我们在线下这块布局的情况，因为看到我们在线下的版图其实也是在不停拓展，从最早家电到现在“家